No Papo Empreendedor, Camila Spillere e Fábio Cadorin discutem os desafios de liderar equipes, os erros de comunicação e por que cuidar da saúde mental também faz parte de uma boa gestão

Uma empresa pode ter metas bem definidas, investir em tecnologia e planejar cada etapa do negócio. Mas, se as pessoas não sabem exatamente o que se espera delas, até onde esse planejamento consegue chegar?

Na rotina das empresas, situações aparentemente simples revelam problemas que nem sempre aparecem nos relatórios de desempenho. Um funcionário que antes entregava bons resultados começa a cometer erros. Um líder cobra uma tarefa sem explicar como ela deve ser feita. Uma conversa mal conduzida gera insegurança. E, quando os resultados não aparecem, a primeira reação muitas vezes é procurar um culpado.

Mas será que o problema está sempre nas pessoas?

Camila Spillere, psicóloga organizacional e fundadora da Vela RH Consultoria, e Fábio Cadorin, psicólogo, psicanalista e especialista em saúde mental no trabalho, discutiram essa questão em mais um episódio do Papo Empreendedor. A conversa abordou os desafios da liderança, a importância da comunicação e como as condições de trabalho podem afetar o desempenho dos funcionários e os resultados das empresas.

Com experiências diferentes, os convidados discutiram uma questão que faz parte da realidade de empresas de todos os tamanhos: como alcançar resultados sem deixar de olhar para quem precisa entregá-los?

Ser um excelente profissional não significa, necessariamente, estar preparado para comandar uma equipe. Ainda assim, essa é uma situação comum nas empresas: alguém se destaca pelo desempenho, recebe uma promoção e, de repente, passa a ser responsável pelo trabalho de outras pessoas.

O problema é que nem sempre essa mudança vem acompanhada de preparação.

Com quase duas décadas de experiência em gestão de pessoas, Camila acompanha de perto essa realidade. Para ela, as empresas avançaram na maneira de compreender a liderança, mas ainda cometem erros que poderiam ser evitados.

“Às vezes eu tenho um excelente técnico, eu vou fazer uma promoção para líder e eu acabo perdendo o meu melhor técnico”, observa.

A especialista explica que o modelo de liderança baseado apenas em ordens e controle perdeu espaço diante das mudanças no comportamento dos profissionais e na dinâmica do mercado.

Hoje, além de conhecer o trabalho, um gestor precisa saber orientar, desenvolver pessoas, lidar com diferenças e criar condições para que a equipe alcance seus objetivos.

“Hoje liderança, eu digo que é uma habilidade, como toda habilidade, ela é aprendida”, afirma.

Mas existe outra dificuldade: muitas empresas esperam autonomia de funcionários que sequer receberam orientações suficientes para executar suas tarefas.

Camila conta que frequentemente encontra gestores convencidos de que todos sabem o que precisam fazer. A realidade, porém, pode ser diferente.

“A demanda chega antes da orientação. Tá tudo tão urgente que a gente não sabe mais nem definir o que é prioridade.”

Na prática, o funcionário recebe uma cobrança, tenta executar a tarefa e só depois descobre que havia outra maneira de realizá-la. Quando isso acontece, o erro deixa de ser apenas uma questão individual e passa a revelar uma falha na gestão.

O que você disse não é necessariamente o que o outro entendeu

Uma frase curta pode parecer inofensiva para quem fala e ter um efeito completamente diferente em quem escuta.

Fábio explicou que a comunicação dentro das empresas vai muito além das palavras. O tom de voz, a relação com o gestor, o ambiente e até as experiências anteriores de um funcionário interferem na maneira como uma mensagem é recebida.

“O óbvio precisa ser dito”, resume.

Durante a conversa, ele relembrou uma situação apresentada em um treinamento de comunicação: um líder pediu que uma funcionária fechasse a porta, e ela começou a chorar.

Para o gestor, havia sido apenas uma orientação simples. Mas o episódio levantou uma questão importante: o que existia naquela relação para que uma frase aparentemente comum provocasse aquela reação?

Não é possível saber apenas pelas palavras. O contexto também precisa ser considerado.

É por isso que Fábio defende uma comunicação mais clara e respeitosa, na qual os profissionais tenham espaço não apenas para receber orientações, mas também para expressar dúvidas e dificuldades.

A escuta, segundo ele, é uma habilidade tão importante quanto saber falar.

“Escuta ativa é escutar de verdade.”

Isso significa prestar atenção à pessoa, perceber suas expressões e compreender o que ela tenta comunicar, sem preparar imediatamente uma resposta ou interromper a conversa para oferecer uma solução.

Em um ambiente profissional marcado por reuniões, mensagens e cobranças constantes, dedicar alguns minutos para ouvir pode fazer diferença na relação entre líderes e equipes.

Antes de julgar um funcionário, é preciso entender o que mudou

Imagine um profissional que sempre cumpriu suas tarefas, apresentou bons resultados e manteve uma boa relação com a equipe. De repente, começa a se atrasar, cometer erros e demonstrar menos interesse pelo trabalho.

A primeira conclusão de muitos gestores pode ser que ele perdeu o comprometimento.

Camila alerta que esse julgamento precipitado pode fazer a empresa perder um funcionário que, na verdade, precisa de orientação ou apoio.

A especialista lembra que o mercado de trabalho da região enfrenta dificuldades para encontrar profissionais qualificados. Por isso, compreender o que acontece com quem já faz parte da equipe também é uma questão importante para o negócio.

“É importante ter essa conversa, conversar, entender, passar um direcionamento também, ver o que que o líder, o que que a empresa pode estar auxiliando para esse colaborador”, explica.

Mas existe um limite que não pode ser ignorado.

Fábio ressalta que demonstrar preocupação com um funcionário não significa assumir o papel de psicólogo ou investigar sua vida pessoal.

O gestor precisa estar disponível para ouvir, respeitar a privacidade e, quando necessário, orientar a busca por ajuda profissional. Isso não significa tentar identificar doenças ou oferecer diagnósticos.

Afinal, nem toda dificuldade de desempenho está relacionada à saúde mental. E nem todo problema pessoal precisa ser compartilhado no ambiente de trabalho.

Quando a maneira de trabalhar se torna parte do problema

As discussões sobre saúde mental ganharam espaço nas empresas, mas os convidados chamaram atenção para uma questão que vai além das campanhas de conscientização.

Às vezes, o problema não está em como o funcionário reage ao trabalho, mas na maneira como o próprio trabalho foi organizado.

Excesso de tarefas, jornadas prolongadas, cobranças sem orientação, conflitos entre colegas e lideranças despreparadas podem contribuir para o adoecimento.

Essas condições fazem parte dos chamados riscos psicossociais relacionados ao trabalho, tema que ganhou ainda mais importância com a atualização da Norma Regulamentadora nº 1 (NR-1).

Para Camila, a discussão representa uma oportunidade de as empresas analisarem suas práticas e identificarem situações que precisam ser corrigidas.

“Eu preciso olhar pra questão de hora extra, como é que tá? Olhar pro meu quadro de colaboradores. Também preciso cuidar do relacionamento, do trabalho.”

Fábio reforça que identificar esses riscos não significa controlar os problemas pessoais de cada funcionário.

“Não se trata de entrar na vida pessoal daquela pessoa que está ocupando aquela função”, explica.

A preocupação deve estar nas condições oferecidas pela empresa. Uma função com cobranças excessivas, falta de apoio ou responsabilidades mal definidas pode representar um problema independentemente de quem a exerce.

E isso também afeta os resultados.

Um ambiente de trabalho desorganizado pode aumentar os afastamentos, prejudicar o desempenho e dificultar a permanência de profissionais. Por outro lado, equipes que recebem orientação, respeito e condições adequadas têm mais possibilidades de desenvolver seu trabalho.

Para empresários que percebem a necessidade de melhorar a gestão, mas não sabem por onde começar, Camila sugere algo que parece simples: perguntar às pessoas como elas estão.

Uma das ferramentas utilizadas para isso é a pesquisa de clima organizacional, que permite conhecer a percepção dos funcionários sobre a empresa.

As perguntas podem abordar a relação com os líderes, a quantidade de trabalho, as oportunidades de crescimento, a comunicação e as condições oferecidas para o desempenho das funções.

Mas nem sempre é necessário começar com um grande levantamento. Uma conversa individual, conduzida com disposição para ouvir, também pode revelar dificuldades que passam despercebidas no dia a dia.

O desafio é transformar as respostas em mudanças concretas.

De pouco adianta descobrir que uma equipe está sobrecarregada se a organização das tarefas permanece igual. Da mesma forma, não basta promover palestras sobre saúde mental quando as práticas de liderança continuam a provocar conflitos.

Cuidar das pessoas não significa abrir mão das cobranças, diminuir a responsabilidade dos funcionários ou deixar de buscar bons resultados. Significa compreender que liderança exige preparo, comunicação exige clareza e produtividade depende também das condições em que o trabalho acontece.

No fim, talvez a pergunta mais importante para quem está à frente de uma empresa não seja apenas quanto sua equipe consegue produzir.

Mas o que a própria empresa está fazendo para que essas pessoas consigam entregar o melhor de seu trabalho.