Com histórias da Tintas Farben e da Unesc, Edmilson Zanatta e Gisele Coelho Lopes discutem os desafios de liderar, tomar decisões e preparar o futuro das organizações

Quando uma empresa nasce, muitas decisões são tomadas em conversas rápidas, entre poucas pessoas. O dono conhece os funcionários, acompanha os clientes e participa de praticamente tudo. Mas, à medida que o negócio cresce, essa proximidade já não é suficiente para garantir que tudo funcione. Surgem novos setores, responsabilidades e desafios. E chega o momento em que o empreendedor precisa aprender a administrar não apenas o presente, mas também o futuro.

Foi a partir dessa realidade que o Papo Empreendedor, da Rádio Guarujá, reuniu duas trajetórias que, embora construídas em ambientes diferentes, têm muito em comum. De um lado, Edmilson Zanatta, CEO da Tintas Farben, indústria de Içara que nasceu como um negócio familiar e hoje está presente em mais de 13 países. Do outro, Gisele Coelho Lopes, vice-reitora e reitora em exercício da Unesc, que construiu sua carreira dentro da universidade e conhece de perto as responsabilidades de liderar pessoas.

Com apresentação de Anna e participação da empresária Sil Citadin, sócia-proprietária e diretora corporativa da Destak Logística e Transportes, a edição teve como tema “O que sustenta o crescimento?”. A resposta apareceu nas histórias, nos erros, nas escolhas e, principalmente, na maneira como os convidados aprenderam a lidar com as responsabilidades que vieram ao longo do caminho.

A história de Edmilson começa muito antes de ele assumir a direção da Farben. Foi seu pai, Jayme Zanatta, quem decidiu apostar na fabricação de tintas, aos 60 anos, depois de uma trajetória no setor industrial. A ideia surgiu em 1991 e se transformou em empresa dois anos depois.

Jayme já pensava grande. Tanto que escolheu um nome que pudesse ser reconhecido fora do Brasil. Farben significa cores em alemão e, na visão dele, tinha potencial para acompanhar o crescimento do negócio.

Os filhos participaram da empresa desde o início. Aos poucos, assumiram responsabilidades e aprenderam a tomar decisões, sempre com a orientação do pai. Edmilson conta que a sucessão aconteceu de maneira tão natural que ninguém percebeu exatamente quando o comando havia mudado de mãos.

“Ele fez de uma forma tão tranquila que a gente não percebeu que ele tinha já passado o bastão”, recordou.

Mas a confiança do pai não impediu que os filhos cometessem erros. E um dos primeiros foi querer aproveitar todas as oportunidades que apareciam.

A Farben começou com tintas para molduras e móveis, aproveitando a força da indústria moveleira na região. Depois, passou a investir também em produtos para outros segmentos. Havia mercado, conhecimento e vontade de crescer. Faltava, porém, uma direção mais clara.

Edmilson percebeu que a empresa estava dispersa. Foi quando a família decidiu concentrar esforços no setor moveleiro, em vez de tentar atender a diferentes mercados ao mesmo tempo.

“Nós precisamos ser bons numa coisa e nós vamos ser bons em tinta moveleira”, relembrou.

A escolha mudou os rumos da indústria. Em 2006, segundo Edmilson, a Farben já estava entre as três principais empresas brasileiras do segmento. Hoje, com 33 anos de atuação, reúne cerca de 650 funcionários, 120 representantes comerciais, unidades no Brasil e no exterior e produtos distribuídos por todas as regiões do país.

O crescimento, entretanto, trouxe outro problema. Em determinado momento, as vendas avançavam muito mais rapidamente do que a estrutura administrativa. Houve um ano em que a empresa cresceu 85%, mas ainda não trabalhava com ferramentas de planejamento que acompanhassem aquele ritmo.

“Nós não tínhamos orçamento, nós não tínhamos planejamento estratégico”, admitiu.

Em 2003, a contratação da Fundação Dom Cabral (instituição de referência em educação executiva e gestão empresarial), marcou uma nova fase. A família entendeu que não bastava vender mais. Era necessário organizar a gestão, estabelecer metas e preparar a empresa para continuar de pé mesmo diante de mudanças no mercado.

Essa preocupação também faz parte do cotidiano de Gisele Coelho Lopes. Doutora e mestre em Administração, ela passou por diferentes funções na Unesc, da coordenação do Núcleo de Empreendedorismo à chefia de gabinete e às pró-reitorias, antes de chegar à vice-reitoria.

Ao ouvir a trajetória da Farben, Gisele destacou um cuidado que considera essencial para qualquer organização: não confundir um bom momento nas vendas com crescimento verdadeiro.

Uma empresa pode faturar mais durante alguns meses e, ainda assim, não estar preparada para contratar novos funcionários ou ampliar sua estrutura. Dependendo do setor, aquele resultado pode ser apenas consequência de uma demanda temporária.

Para ela, administrar exige observar três pontos que precisam caminhar juntos: pessoas, processos e recursos.

“Não dá para se valer de um processo decisório somente pela intuição”, alertou.

Gisele explicou que conhecer os números da organização permite identificar dificuldades antes que elas se transformem em problemas maiores. Afinal, uma empresa que promete mais do que consegue entregar pode comprometer justamente aquilo que levou anos para construir: a confiança dos clientes.

E confiança foi uma palavra que apareceu várias vezes durante o programa.

Edmilson contou que, durante a pandemia, a Farben enfrentou uma situação delicada. A procura por tintas aumentou tanto que a capacidade de produção não acompanhou os pedidos. Para atender os clientes, a indústria precisou comprar matéria-prima em condições diferentes das habituais e, durante um período, vendeu produtos a preço de custo.

A decisão não favorecia o resultado financeiro imediato, mas tinha uma razão: preservar os relacionamentos construídos ao longo dos anos.

“Eu não podia deixar ele na mão, eu não podia aumentar o preço”, explicou.

Naquele momento, segundo o empresário, os valores da Farben precisaram sair do papel. A empresa teve de escolher entre preservar a margem de lucro no curto prazo ou manter o compromisso com quem confiava em seus produtos.

Para Edmilson, é nessas situações que a cultura de uma organização realmente aparece. Não adianta estabelecer princípios e divulgá-los aos funcionários se eles não orientam as decisões quando surgem dificuldades.

Ele também chamou a atenção para um comportamento que considera perigoso entre empresários e gestores: acreditar que já sabem tudo.

“Uma das coisas que mais quebra as empresas no Brasil e no mundo é a arrogância”, afirmou.

A observação encontrou eco na experiência de Gisele, que falou sobre as próprias inseguranças ao assumir funções cada vez mais importantes na universidade.

Aos 46 anos, ela não esconde que sentiu medo diante de novos desafios. Mas também não permitiu que isso a impedisse de avançar.

“Foi justamente porque eu disse sim para os desafios da vida”, contou.

Gisele acredita que a coragem não está na ausência de medo, mas na disposição de reconhecer que ainda há muito a aprender. Ao longo da carreira, procurou conhecer diferentes atividades da universidade e conviver com profissionais de todas as áreas.

Essa experiência, segundo ela, ajudou a compreender que uma organização não depende apenas de quem ocupa os cargos mais altos. Professores, técnicos, vigilantes e trabalhadores responsáveis pela limpeza e pelo apoio aos serviços também fazem parte de uma estrutura que precisa funcionar diariamente.

“Eu nunca fiz nada sozinha”, afirmou.

Ao falar sobre a formação de novos líderes, Gisele apresentou três características que considera fundamentais para quem deseja assumir responsabilidades maiores: saber se relacionar com pessoas diferentes, ter conhecimento e capacidade de entregar resultados e, acima de tudo, agir com lealdade e confiança.

Para ela, não basta ser um excelente profissional tecnicamente se a pessoa não consegue trabalhar com os outros. Da mesma forma, alguém pode ter facilidade para construir relacionamentos, mas precisa demonstrar competência e responsabilidade nas decisões.

“A confiança é você ser o que você é na ausência das pessoas. Você não precisa ter plateia para você ser uma pessoa confiável”, destacou.

A reflexão também ajudou a compreender a sucessão vivida pela família Zanatta. Jaime não entregou a empresa aos filhos de uma hora para outra. Permitiu que eles aprendessem, errassem, assumissem responsabilidades e demonstrassem que estavam preparados para continuar a história.

Gisele lembrou que entregar a liderança de uma organização a outra pessoa exige confiança de quem está saindo e preparo de quem assume.

“Liderança é muita responsabilidade, sucessão é muita responsabilidade”, ressaltou.

Ao final da conversa, as experiências dos convidados mostraram que não existe uma única decisão capaz de garantir o futuro de uma empresa. A Farben precisou aprender a dizer não a algumas oportunidades para se tornar mais forte naquilo que fazia. Gisele, por sua vez, construiu sua trajetória ao aceitar desafios, buscar conhecimento e reconhecer a importância das pessoas ao seu redor.

São caminhos diferentes, mas que ajudam a responder à pergunta que abriu o programa. O crescimento pode ser medido pelo faturamento, pelo número de funcionários ou pelos mercados conquistados. O que sustenta uma organização ao longo dos anos, porém, também depende das escolhas feitas quando ninguém sabe exatamente o que virá pela frente.

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